| 近年来，随着技术的发展，“两化融合”战略的推进我国军工企业亦在产品设计、工艺规划、加工装配、物料配送等方面得到长足发展生产效率和产品质得到大幅提升．但对标世界先进水平，我们尚存不小差距。比如协同设计能力不足、工业设备孤岛现象严重、“设计制造一体化”研发模式尚在形成、标准规范不够全、知识复用与决策支持能力欠缺等。 在以往的建设中，企业追求对单项软件、专业设备等的应用较为注重，但在软件与设备的结合、数据的产生与流转、流程的规范与落地等方面关注不足，普遍存在一些认识误区。但在不断实践中逐步认识到： 第一，有工具＃有能力。建设中，尽管我们引入了一批先进的工具、软件，以及设施、设备使研发生产的手段得以建立、能力得到提升但拥有一流设计工具，并不念味可以设计出一流产品，更不等于拥有了一流的设计能力．面向未来，要使工具、软件等发挥大效能还需开展大量工作。 第二，有接口＃有集成。当前普遍存在“打通系统之间接口，即视为实现信息集成＂的认识误区因而导致系统间“边”而不“畅＂、信息“流”而不“达”等问题。真正的“集成“应该是将信息、流程、工具、软件等统一整合，充分协同，形成能力的过程。 第三，有数据＃有知识。各军工企业在长期的发展实践过程中，都积累了大量的设计数据、仿真数据、生产数据，并进行了严格的归档管理，但有数据＃有知识，它需要提炼：有归档＃能应用，它需要手段。因此如何挖掘和利用数据价值已然成为军工企业新时代创新发展的又一课题。 随着相关建设和管理经验的不断积累，越来越多的企业认识到，信息化环境下企业的发展不仅是技术的渗透与融合，更是一个管理化的过程。结合企业发展建设，我们认为国防军工企业推进“两化融合”应该关注如下方面： 1、体系化打造，而非工具与技术的对切 以往的建设中，企业普遍存在“拿来主义”的问题，“拿”并不是不好，这是我们实现“弯道超车”的有效途径。但错的是不假思索的“拿”，生搬硬套、结果是“水土不服”，最终形成的是“1+1＜2”。 企业需要结合自身，从战略高度出发，将工具、软件、流程、标准、数据，乃至硬件环境、网络基础等新型工业要素，统筹考虑综合集成，体系化的构建企业竞争能力，使得最终形成“1+1＞2”。 2、“两化融合”是一个建设过程，而非应用过程 “两化融合”是一个不断演进的长期历史进程，也是一个复杂的系统工程的。它不可能一蹴而就，也不可能通过一套“管理体系”的应用一跃达到“两化深度融合”的目标。 “技术可以跨越，但管理不可能跨越＂在两化融合推进的过程中，不仅需要管理者的决心，更需要全员的积极参与；需要企业充分认识到企业战略与能力的匹配关系；需要具备业务流程与组织结构同步变革的决心；更需要有“信息化作为企业核心竞争力”的认识，并以战略绩效的眼光看待企业信息化，形成两化与业务相互促进的良性循环。 3、“数据”已成为企业发展的核心竞争力 当前军工企业普遍面临市场竞争激烈、需求变化快、武器装备要求越来越高、研制周期越来越短等外部压力，以级人力资源紧张、成本居高不下等原因。而产品的平台化和知识的有效复用，能够成为解决上述问题的有效途径。而其实现都将得益于“数据资源”的开发和利用。 以上内容仅用于学习参考，非商业用途，如有侵权请联系删除。 |
